استراتژی های بازاریابی | 5 نیروی رقابتی پورتر ، ماتریس بوستون و…

استراتژی های بازاریابی

بازاریابی یعنی جنگ؛ پس حتماً به استراتژی هایی که همان روش با رویه های نیل به اهداف می‌باشند نیاز داریم.در حوزه بازاریابی ، مدل مختلفی برای تعیین استراتژی های بازاریاب وجود دارد. مدل ها، رویه ها یا تفسیر هایی از واقعیتی پیچیده هستند که درک این واقعیت پیچیده را برای ما ساده می‌کنند.

با استفاده از این تفسیر ها، می‌توانیم مدل ها را در شرایط مشابه بکار بگیریم، البته قابل توجه است که هیچ یک از این مدل ها کاملاً با واقعیت مطابقت ندارند. برخی از این مدل ها و استراتژی ها را در ادامه معرفی می‌کنیم:

مدل 5 نیروی رقابتی پورتر

امروز رقابت به یکی از مباحث مهم در حوزه فروش و بازاریابی تبدیل شده است و این مهم در دستور کار اصلی شرکت ها قرار گرفته است. رقابت در هر صنعت باید در طی زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها منجر شود. در یک رقابت سالم، هزینه ها کاهش داده می‌شود و کیفیت و خدمات محصولات ارائه شده افزایش می‌یابند. در نتیجه شرکت ها و سازمآن‌هایی که در این رقابت شرکت نکنند و اطلاعات کافی از نقاط قوت و ضعف رقبای خود نداشته باشند و قادر به دسته بندی رقیبان نباشند به ناچار باید از صحنه کسب و کار تجارت خارج شوند.

در مدل پورتر با پنج نیروی رقابتی اصلی سر و کار داریم:

1-قدرت چانه زنی مصرف‌کنندگان:

2-قدرت چانه زنی تأمین‌کنندگان:

با توجه به تعداد محدود نمایندگی انحصاری شرکت در ایران، با یک بازار انحصاری رو به رو هستیم که تنها چند تأمین‌کننده خاص را شامل می‌شوند. در نتیجه با توجه به محدود بودن تعداد عرضه‌کنندگان، می‌توان به چانه زنی های مناسب پرداخت و در نتیجه می‌توان با خرید عمده و قیمتی مناسب، از مزایا و خدمات بهتر برخوردار شد.

3-تهدید محصولات و خدمات جایگزین:

در حیطه تجهیزات شنوایی با توجه به تنوع محصولات هر شرکت و تفاوت قیمت (به دلیل برخورداری از فناوری های متفاوت) توان خرید افراد با توجه با توجه به عدم همکاری شرکت های بیمه متفاوت می‌باشند. عموم نیازمندان به این گونه تجهیزات (با توجه به ورود محصولات از کشور های اروپایی و آمریکایی و صرف هزینه ارزی زیاد) توان مالی زیادی جهت تهیه سمعک ندارند و تنها بیماران به دلیل اطلاعات ضعیف علمی و فناورانه درصدد رفع کمبود نیاز شنوایی خود هستند که با ورود محصولات ارزان قیمت کشور چین در مقایسه با دیگر محصولات، نیاز این بیماران پوشش داده می‌شود. شایان ذکر است که اکثر بیماران به دنبال کیفیت هستند نه قیمت ارزان‌تر و یا کیفیت و خدمات ضعیف‌تر.

4- ورود تازه واردها و قدرت و تهدید آن‌ها:

با توجه به مشکلاتی از قبیل سختی ورود کالای پزشکی، تحریم ها، مشکلات سرمایه‌گذاری و هزینه های بالا برای راه‌اندازی کانال های توزیع و حتی محدود بودن برند های معروف دنیا در ارائه بهترین تجهیزات با خدمات بالا و گارانتی و همچنین مشکلات گوناگون در سر راه ورود قطعات جانبی و یدکی به ایران، ورود یک شرکت با برندی جدید به بازار با موانع بسیاری رو به رو می‌باشد. با توجه به بزرگی و قدرتمند بودن شرکت های شنوایی و همکاری آن‌ها با معروف ترین برندهای جهانی به دلیل خدمات بالا و مشتریان وفادار که به دنبال آن می‌باشند نمی‌توان به‌راحتی به یک رقیب جدی در بازار ایران تبدیل شد.

5- رقابت میان رقبای فعلی:

با توجه به اینکه بازار رقابت در زمینه در زمینه کاری ما یک بازار انحصاری می‌باشد رقابت بین چند شرکت انگشت شمار صورت می‌گیرد و این رقابت وابسته به رقابت شرکت های صاحب نام در پهنه گیتی می‌باشد که خدمات متفاوتی به مشتریان خود عرضه می‌کنند. به عنوان مثال: برند «زیمنس» به دلیل شهرت جهانی از قیمت بالاتر برخوردار است و یا برند «ویدکس» به دلیل گارانتی 2 ساله بدون قید و شرط و بین‌المللی خود از محبوبیت خاصی برخوردار است.

استراتژی تهاجمی

در این مدل، استراتژی های بازاریابی به استراتژی های صحنه جنگ تشبیه می‌شوند. این استراتژی ها بر چهار گونه‌اند:

استراتژی های تهاجمی به گونه‌ای طراحی می‌شوند چیزی را که معمولاً سهم رقیب از بازار است، از وی بگیرید. علاوه بر سهم بازار هدف یک استراتژی تهاجمی ممکن است گرفتن مشتریان کلیدی، بازار های سودآور و مشتریان وفادار نیز باشد.

این استراتژی می‌گوید نقطه ضعف رقیب را پیدا کرده و به آن حمله کنید. مدت زمانی را که رقیب برای جمع آوری نیروی خود برای از بین بردن نقطه ضعف نیاز دارد در نظر بگیرید. حمله خود را در یک نقطه متمرکز کرده و سریع حمله کنید.

استراتژی های تدافعی در شرایطی که تعهدات محیطی، سنگین و سازمان دچار ضعف باشد ثمر بخش هستند. این استراتژی ها هر چند نمی‌توانند سبب تحول و دستیابی به موفقیت های چشم‌گیر باشد، ولی با به حداقل رسانی زیان‌های نهفته در تهدید، تداوم فعالیت و بقای سازمانی را تأمین می‌کند.

در استراتژی حملات حاشیه‌ای، از مناطقی که ممکن است درگیری به وجود آید دوری کنید. یک حرکت حاشیه‌ای همواره در یک منطقه آرام رخ می‌دهد. حرکت حاشیه‌ای همواره در یک منطقه آرام رخ می‌دهد. حرکت را سریع و پنهانی انجام دهید. اهمیت عنصر غافلگیری از هزاران تانک بیشتر است. حرکات خود را به گونه‌ای انجام دهید که رقیب شما آن قدر احساس تهدید نکند تا عکس‌العمل نشان دهد.

در استراتژی پارتیزانی با مجموعه‌ای از هجوم های کوچک، رقیب خود را تضعیف می‌کنند. از آنجا که هرگز به نیروی اصلی دشمن حمله نکرده‌اید، منابع خود را حفظ کرده‌اید.

در استراتژی پارتیزانی، هدف بازاریابی جذب مشتریانی است که تجارت شما را به سایر افراد چون دوستان، خانواده و همکاران پیشنهاد می‌کنند. همه و همه در جهت جلب بیش ترین توجه عمومی با استفاده از کمترین منابع ممکن است. به بیان ساده‌تر، هدف، دستیابی به حداکثر نتیجه با حداقل امکانات است.

ماتریس گزینشی بوستون (BCG)

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت تبدیل شده است. ماتریس BCG روشی است که می‌تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه عمر آن، اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید.

این روش می‌تواند برای تعیین اولویت هایی که برای هر محصول می‌بایست در نظر داشت مورد استفاده قرار گیرد. ماتریس BCG دارای دو محور است، محور افقی، سهم شرکت از بازار محصول را نشان می‌دهد و محور عمودی، نمایانگر نرخ رشد بازار است. ایده اصلی این ماتریس، تعیین جایگاه یک محصول بر اساس دو عنصر مذکور یعنی سهم از بازار و سرعت رشد بازار است. بر اساس این دو عامل، چهار فضا را در جدول BCG تعیین می‌کنیم که هر یک از این 4 موقعیت دارای نام هستند و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است.

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد): ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می‌کنند و معمولاً رهبر بازار هستند و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را برای شرکت در پی دارند؛ اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است بلکه شرکت باید سرمایه‌گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحد ها در صورت موفقیت به گاو های شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه‌گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آن‌ها را به گاو های شیرده تبدیل نمود.

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد): از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحد ها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه‌گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازار ها متعلق به شرکت است، این واحد ها پول زیادی را وارد شرکت می‌کنند. پول حاصل از این واحد ها صرف واحد هایی می‌شود که در بخش های دیگر قرار دارند.

معمولاً گاو های شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخش ها فراهم می‌آورند تا آن‌ها هم روزی تبدیل به گاو های شیرده شوند.

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم): این واحد ها، دارای سود کم یا ضرر ده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحد ها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحد ها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده‌ای برای نگهداری آن‌ها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحد های سگ در پورتفوی یک شرکت می‌تواند خطرناک باشد.

علامت سؤال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم): واحد های خود این بخش، اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آن‌ها نسبت به رقبا باید سرمایه‌گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می‌برد.

معمولاً رسم بر آن است برای نشان دادن موقعیت یک کسب و کار (واحد استراتژیک کسب و کار) در این جدول از دایره هایی استفاده کرد، دایره هایی که بزرگی آن‌ها اندازه ریالی _ دلاری آن کسب و کار را نمایش می‌دهد.

در مورد ماتریس BCG پیش از این مقاله ای ارائه کردیم { ماتریس بوستون چیست و کاربرد آن در کسب و کار }

مدل جنرال الکتریک (جذابیت بازار یا GE)

مدل GE در واقع به عنوان یک راه حل برای رفع محدودیت های مدل BCG در مجموعه پورتفولیو از سوی شرکت جنرال الکتریک و با مشاوره «شرکت مک کنزی اند» ارائه شد. این مدل که یک ماتریس پیچیده تر از BCG می‌باشد بجای چهار خانه، از نه خانه تشکیل شده است که به همین خاطر به شبکه برنامه‌ریزی نه خانه‌ای GE نیز معروف است. در مدل GE روی محور X ها عامل موقعیت رقابتی و قدرت شرکت و روی محور Y ها جذابیت صنعت درج شده است و به جای گزینه های دوگانه بالا و پایین، محور X ها و Y ها اعداد 1 تا 5 و یا گزینه زیاد، متوسط و کم مشخص شده است. در شکل زیر این محور ها را می‌توانید مشاهده نمایید.

در مدل GE داده های بیشتری، به نسبت BCG مورد توجه قرار می‌گیرد. به عنوان مثال جذابیت صنعت شامل نرخ رشد بازار، سودآوری صنعت، اندازه و روش های قیمت‌گذاری و فرصت ها و تهدید های دیگر نیز هست و موقعیت رقابتی نیز شامل مواردی چون سهم بازار، موقعیت فناورانه، سودآوری، اندازه و دیگر نقاط قوت و ضعف مربوط می‌باشد. ماتریس GE به شرح زیر ترسیم می‌شود:

گام اول: تعیین اعداد یا گزینه های روی هر یک از محور های مختصات برای عوامل جذابیت صنعت و موقعیت شرکت. عناوین این عوامل متناسب با ویژگی ها و نوع صنعت و خدمات مورد نظر انتخاب می‌شوند.

گام دوم: انتخاب عوامل کلیدی مورد نیاز برای موفقیت در هر یک از خطوط تولید یا واحد کسب و کار و نیز با استفاده از مقیاس عددی از 1(خیلی ضعیف) تا 5 (خیلی قوی)، میزان قدرت شرکت و موقعیت رقابتی آن برای موارد انتخاب شده مشخص می‌شود.

گام سوم: موقعیت فعلی هر یک از خطوط تولید یا واحد کسب و کار نشان داده می‌شود. (دایره های کوچک و بزرگ روی شکل نشان دهنده این واحد ها هستند)

گام چهارم: با فرض اینکه موقعیت فعلی سازمان از حیث استراتژی های کلان و کسب و کار تغییر نمی‌کند وضعیت آتی آن رسم می‌شود. در صورتی که بین وضعیت فعلی با پیش بینی شده از حیث عملکرد، تفاوت و شکاف وجود داشته باشند مدیران واداشته می‌شوند تا اهداف، مأموریت ها، استراتژی ها و سیاست های شرکت را به‌طور جدی مورد بازبینی قرار دهند.

با این وصف در واقع GE مکمل و یا مدل توسعه یافته BCG می‌باشد. این ماتریس، متغییر های بیشتری را شامل و به استنتاج های ساده منجر نمی‌شود کما اینکه برای سنجش میزان جذابیت صنعت، معیارهای مختلف و متعددی متناسب با ماهیت صنعت (تولید یا خدمات) قابل توجه است و لذا استفاده‌کنندگان می‌توانند روی هر یک از محور های مختصات عوامل مؤثر و مرتبط متعددی را برگزیده و برآورد کمی دقیق‌تری (به نسبت BCG) از جذابیت صنعت و قدرت و موقعیت سازمان مربوطه به عمل آورند. اگر چه قضاوت ها ممکن است در عمل، ذهنی بوده و از یک موقعیت به موقعیت دیگر فرق کند. از جمله ضعف های این ماتریس ناتوانی در پیش بینی درست موقعیت های آتی محصول یا خدمات در حال توسعه می‌باشد.

مدل های BCG و GE به عنوان بخشی از مجموعه تحلیل پورتفولیو به مدیران کمک می‌کنند، اولاً هر یک از فعالیت های سازمان را مستقلاً ارزیابی کرده و اهداف آن را تعیین و منابع را به آن اختصاص دهند. ثانیاً از داده های تهیه شده در خارج سازمان برای تکمیل قضاوت های خود بهره بگیرند. ثالثاً آنان را متوجه میزان منابع سازمان برای استفاده در امر توسعه سازمان می‌سازد و رابعاً با رسم تصاویر گرافیکی امکان درک واقعیت ها را تسهیل کنند. هر دو مدل دارای محدودیت هایی هستند از جمله:

1)  آسان نبودن تعریف بخش های بازار و محصول خدمات.

2)  پیشنهادی استراتژی های استاندارد که ممکن است غیرقابل اجرا بوده و یا فرصت ها را از دست بدهند.

3)  به دلیل ذهنی بودن قضاوت، ممکن است در واقعیت، جواب درست ندهند و یا مدیران از خطاهای پیش آمده غفلت کنند.

4)  نام ها، به ویژه در BCG دارای بار ارزشی هستند و ممکن است مدیران را نسبت به موقعیت ها بفریبند و یا دچار خوش بینی غیرواقع بینانه کنند.

5)  در عمل، همیشه مشخص نیست چه چیزی موجب جذابیت یک صنعت می‌شود یا محصول و خدمات در کدام مرحله از چرخه حیات خود قرار دارد.

6)  سازمان ناچار به پیروی چشم بسته از الگو می‌شود که ممکن است در عمل به نفع سازمان نباشد.

مدل آنسوف (رشد بازار – محصول)

در ماتریس آنسوف دو محور و شاخص اصلی وجود دارد که استراتژی های آینده شرکت (محصول) بر اساس این دو فاکتور تعیین می‌شوند. یکی محور بازار است که در آن استراتژی شرکت را به فعالیت در بازارهای فعلی و یا حضور در بازار های جدید تقسیم کرده است. محور دوم هم محصول است که در آن ادامه محصول فعلی یکی از استراتژی ها و معرفی محصول جدید استراتژی دیگر است.

بدین ترتیب در ماتریس آنسوف (که به ماتریس محصول – بازار و یا ماتریس رشد هم شناخته می‌شود) چهار استراتژی شناسایی می‌شود:

نفوذ در بازار: در این استراتژی، شرکت تلاش می‌کند تا محصول فعلی‌اش را به بخش فعلی بازار (Segment) عرضه کند و بدین ترتیب سهم بازارش را از بازار فعلی افزایش دهد؛ یعنی این استراتژی حفظ محصول فعلی و فعالیت در بازار فعلی است که به نفوذ در بازار یا Market Penetration شناخته می‌شود.

توسعه بازار: استراتژی دیگر توسعه بازار است که در این استراتژی، شرکت محصول فعلی را به بازارهای جدیدی عرضه می‌کند که بدین ترتیب بازارش را توسعه داده است و محصول قبلی را حفظ نموده است. این استراتژی به توسعه بازار یا Market Development شناخته می‌شود.

توسعه محصول: این بار توسعه محصول استراتژی اصلی شرکت می‌شود بدین معنا که شرکت محصول جدیدی را به همان بخش قبلی بازار عرضه می‌کند که این استراتژی را به توسعه محصول یا Product Development می شناسند.

تنوع: شاید پر ریسک ترین استراتژی در ماتریس آنسوف، استراتژی تنوع باشد که در آن محصولی جدید به بخش جدیدی از بازار عرضه می‌شود چیزی که به عنوان استراتژی تنوع یا Diversificatin معروف است.

همان طور که اشاره شد، دو فاکتور اصلی در این نمودار وجود دارد؛ بازار و محصول؛ بنابراین تصمیم اصلی بین انتخاب توسعه بازار یا توسعه محصول است.

استراتژی نفوذ به بازار کم ریسک ترین استراتژی در این ماتریس است، زیرا شرکت، بسیاری از توانایی های فعلی‌اش را به کار می‌بندد و کمترین تغییر و تحول را متحمل می‌شود. این استراتژی زمانی که بازار در حال رشد است، احتمالاً یک استراتژی مناسب است، زیرا با تمرکز بیشتر بر آن (همان استراتژی محصول فعلی – بازار فعلی) می‌توانیم سهم بازارمان را افزایش دهیم. مخصوصاً اگر بدانیم که رقبا به حداکثر ظرفیتشان رسیده باشند؛ اما در مقابل اگر بازار رو به اشباع باشد یا رقبای قدرتمند وجود داشته باشد، شاید این استراتژی تصمیمی صحیح نباشد.

استراتژی توسعه بازار ، دارای ریسک بیشتری در مقایسه با نفوذ به بازار است زیرا این بار در حال تجربه بازار های جدیدی خواهیم بود. این استراتژی زمانی مناسب است که شرکت دارای مزیت های رقابتی پیرامون محصول باشد و نه تخصص و تجربه در بخش خاصی در بازار؛ بنابراین در چنین حالتی بهتر است که شرکت با اتخاذ استراتژی توسعه بازار (محصولی فعلی – بازار جدید)، محصول فعلی‌اش را که دارای مزیت های رقابتی مختلف است را به بازارهای جدیدی عرضه کند زیرا همان طور که گفتیم آن‌ها در بخش مورد نظر بازارشان چندان مزیتی نداشتند و افزایش سهم از بازار فعلی شاید چندان کار ساده‌ای نباشد.

این مقاله بخشی از «کتاب ترفندهای بازاریابی و تبلیغات اینترنتی اثر سید حسین رجاء » است.